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从重要性来讲,初创公司创始人做好三件事情就可以了

发布时间:2018-10-15 来源: 投中网 浏览次数:

一个公司的创始人,常常是某个领域的专家,至少也是行家,否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显,在各自的领域比他们更懂业务的人不多,然而有些时候他们会陷入自己的专长中,反而把优势变成劣势。

 

我过去曾经讲过工程师们的问题:一锤在手,满眼都是钉。今天,有点儿工程经验又懂一点统计的软件工程师,常常把什么事情都看成是大数据的问题,本来可以用个Excel (微软一款试算表软件)表格搞定的事情,他非要写一个脚本,这样既浪费时间,又不便于和别人交流。有的创始人是产品经理出身,放着很多要他决策和审批的事情不做,一定要每天花好几个小时试用产品,直接给工程师们提产品建议,既把自己搞得很累,又让下面的人无所适从。同样,一些做天使投资的人,一旦发现所投资的公司没有达到预期,就自己跳进去当临时CEO (首席执行官)。我和他们讲,遇到公司需要自己上的时候,说明投资已经失败了一大半了。

 

那么,小公司的创始人应该做什么呢?他们需要做的事情非常多,但是从重要性来讲,做好三件事情就可以了。

 

招人

 

很多小公司创始人和我抱怨:“现在实在太忙,下面的人做事情实在不行,凡事得自己做。”我说:“你的管理方法有问题,你需要做的是找到合适的人,把重要的事情交给他们做,而不是事必躬亲。”

 

对于一个创始人来讲,一个公司就像自己的孩子,感情是非常深的,吃饭睡觉都会想着它。因此,创始人看到什么事情没有做好,哪怕是很小的细节,都忍不住要跳进去干预,甚至自己动手。有一次,我和一位创办公司的朋友讲:“不要做太多的细节管理,这样你太辛苦。”他说:“难道我看到下面的人做得不对,不该管吗?”我和他讲:“你知道司徒雷登是如何评价蒋介石的吗?司徒雷登对蒋介石讲,‘毛泽东没有你的私人飞机,因此只要等着将军们给他送去捷报,而你却要飞到每一个战场!’如果你看下属做事不满意,要么说明人没有找好,要么说明培养他们的方式有问题。只要是合适的人,再假以时日培养,他们最终都能够做得比你好。”

 

作为一个公司的创始人,他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人,一旦找到那样的人,就相信他们的能力好了。谷歌直到2002年已经有400人规模的时候,包括创始人在内的几个高管还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工,因为招人实在太重要了,面试占掉了他们1/4 的时间。人招不好,不仅耽误事情,而且常常是请神容易送神难。早期的员工占据了很重要的位置,除非他能够和公司一同成长,否则公司长大之后,他们的工作很难安排。让他们当主管,又不具有相应的能力和潜力;还让他们做非常具体的工作,他们会觉得创始人太薄情,甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。

 

小公司招人的一个重要原则就是,对方除了能力和品性能够胜任工作之外,还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多,不能等到老板安排任务才去做,这样就无法和大公司去竞争,因此每一个员工眼中都需要有事情,主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些,由于管理的层级相对严格,遇到个别不太主动的员工,只要能够将上面安排的任务保证质量地完成,就不会出大问题。

 

任何一个公司招人,都需要坚持一个原则:录用的人应该高出现有员工的平均水平,否则公司越大,人员的平均素质越低。公司走下坡路,常常就是从乱招人开始的。

 

起到刹车的作用,而不是引擎的作用

 

一个管理有序的公司,动力应该来自底层,刹车应该来自高层,这样公司既有活力又有秩序。如果引擎和刹车的作用搞反了,那就糟糕了。

 

很多创始人,在他脑子里有一大堆要做的事情,今天这个主意,明天又换一个想法,这些主意或想法或许都不错,但是对于要做减法的小公司来讲,同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工,大家的思维进一步发散,公司就开始失控了。即使创始人能够控制员工的想法不发散,下面员工完全对创始人言听计从,这样的公司也会死气沉沉。

 

谷歌在发展到100 人规模时,创始人、首席执行官和几个其他高管,每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情,就是确定员工做的事情是该做的,而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做,他们从来不发表建议,因为既然是精心挑选出来的员工,就相信他们有能力把事情做好。如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用,就是“刹车”。

 

确立公司的价值观或企业文化

 

今天很多公司讲到公司的价值观时,总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用,不仅无益,而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。

 

每一个成功的公司都有自己独特的做事方式,这种方式别人还不容易学,因此它们就如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因,创始人喜欢什么、树立什么样的价值观,公司最终就会演变成什么样子,这一点在下节还会仔细讨论。不过可以先给出一个结论:一个公司为大家设置的目标函数,会导致大家不自觉地调整自己的行为,优化自己在这个目标函数下的表现。

 

比如,如果一个公司认定技术最重要,产品的稳定性最重要,那么久而久之,工程师就成了这个公司中最有权势的群体,那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。

 

同样,如果一个公司认定技术不是最重要的,用户体验最重要,那么在这样的公司里产品经理就能说话算数,工程师只好围着产品经理转,苹果、脸谱网(Facebook )和腾讯就是这样的公司。

 

如果一个创始人只看重销售业绩,一切以商业为先,那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司,无论是产品经理还是工程师,都要围绕着销售目标转,阿里巴巴就是这样的公司。当然,阿里巴巴的人可能会不服气,说他们也重视技术和产品体验。是的,我没有说它不重视,只是说这家公司最核心的价值观是围绕销售的。不信你可以看看,全世界只有一家公司要在每年购物季公布自己的销售业绩,这就是阿里巴巴。亚马逊和易贝(eBay )也是电商,但是从来没有做过类似的事情。在美国,“剁手星期一”(Cyber Monday ,有点儿像中国的“双十一”)不仅是电商销售额最高的公司,也是谷歌这样的互联网公司全年广告收入最高的一天。虽然我们在公司内部都好奇当天的广告收入,但是无论是美国的谷歌或脸谱网,还是中国的百度,对外都不宣布当天的广告收入是多少、比上一年增加了多少。

 

事实上,阿里巴巴坚守一种基因并不是坏事,反而是好事。世界上任何成功的大公司,不论多大,都只有一种基因。虽然很多人习惯于“既要……又要……”的思维方式,但是这种骑墙的想法从来没有坚定地站到某一个阵营中效果好。无论是坚持工程师文化、产品导向还是销售导向,都有很多成功的先例,但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含了所有这一切,这个公司就没有战斗力,一定表现平平。

 

一个公司价值观的确立或企业文化的确立,是在它成立的初期。没有一家成功的公司,价值观和企业文化是在5 年后确立的。当公司规模小的时候,可塑性比较好,创始人在这个时期要非常明确地告诉大家,我们的公司会是一个什么样的公司,并且围绕着这个想法招聘最合适的人,找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易,因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。在公司里,其他人在这件事情上显然不能取代创始人,因此这就是创始人自己的任务。

 

一个创始人如果能做好这三件事情,就已经不容易了,所以一些具体的事情应该让下面的人做,自己不要干预太多。当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人,并且足够信任他们,那么公司就步入了正轨。如果创始人像诸葛亮那样事必躬亲,不仅会把自己累死,还会把公司做死。

 

当然,很多人会说,我不是创始人,这些建议对我有用吗?如果你准备到一个公司里去做主管,你可以用这些标准衡量那个公司的老板是否称职;如果你只是一个一般员工在找下一份工作,你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化,以及他们的管理方式。

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